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«Preiserhöhungen sind unumgänglich»

Emmi möchte bis in fünf Jahren die Hälfte des Umsatzes im Ausland generieren. Hindert der starke Franken den Milchverarbeiter daran? Nein, beteuert Matthias Kunz, der für das Auslandgeschäft zuständig ist.

von Alimenta Import

Alimenta: Herr Kunz, wie sehen die Zahlen des letzten Jahres aus? Der starke Franken dürfte sich auch auf das Auslandgeschäft von Emmi ausgewirkt haben.
Matthias Kunz: Der Währungseffekt ist in der Tat beträc
htlich. Im letzten Jahr mussten wir in diversen Runden die Preise für unsere Produkte erhöhen, sowohl im Euro- als auch im Pfund- und im Dollarraum. Trotzdem gehen wir davon aus, dass wir die anvisierte Nettogewinnrate erreichen.

Hat sich die Währungssituation für Emmi inzwischen stabilisiert?
Nein, wir sind daran, die letzten Preiser­höhungen von 2010 umzusetzen. Weil der Euro und das Pfund Anfang Jahr erneut an Wert verloren haben, kommen wir nicht umhin, nach Ostern die Preise nochmals zu erhöhen.

Wie nehmen Ihre Kunden die Preisrunden auf?
Höhere Preise vermindern die Konkurrenzfähigkeit gegenüber ausländischen Mitbewerbern. Trotzdem zeigen sich die Exportzahlen robust. Im Käsegeschäft sitzen wir im selben Boot wie unsere Mitbewerber; sie alle müssen die Preise anpassen.

Fürchten Sie sich nicht davor, ausgelistet zu ­werden?
Vor einigen Jahren wurde der Emmentaler aus den holländischen Regalen verbannt und durch französischen Käse ersetzt. Es dauerte drei Jahre, bis wir unsere Kunden wieder von der Qualität von Schweizer ­Emmentaler überzeugen konnten. Nun stehen die Vorzeichen etwas anders. Mit dem tieferen Emmentaler-Preis ab Käserei, wie er kürzlich von der Sortenorganisation festgelegt wurde, wird ein Teil der Währungsdifferenz aufgefangen. Die übrigen AOC-Spezialitäten sind robuster, was sie preis­elastischer macht.

Wie erklären Sie sich das?
Für sie haben wir Nischen gefunden. Die Nachfrage nach Käsespezialitäten ist ge­stiegen im Ausland. Wir haben viele neue Kunden gewonnen, denen wir bis vor Kurzem keine Produkte verkaufen konnten.

Womit haben Sie sie überzeugt?
Wir haben die Distanz zu den Kunden ­verringert. Indem wir in den Hauptmärkten unser eigenes Vertriebsnetz verdichtet ­haben, sind wir weniger abhängig von gefilterten Informationen der Importeure. So können wir schneller und kompetenter auf Veränderungen in den Märkten reagieren.

Im Vorwort des letzten Geschäftsberichts setzt Emmi-Verwaltungsratspräsident Konrad Graber den Fokus des Jahres auf eine «gezielte, nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit in den Schlüsselmärkten». Haben Sie dieses Ziel erreicht?
Ja, die wichtigen Positionen in den ­Haupt­märkten haben wir gestärkt – unwichtige Randpositionen haben wir auf­gegeben.

Welche gehören zu den Wichtigen?

Im Frischebereich ist es in erster Linie Caffè Latte, ein Produkt, bei dem sich die Wachstumskurve sehr erfreulich präsentiert. Im Käsebereich wächst nach wie vor die ­Kaltbach-Linie. Hinzu kommt, dass wir den ­Export von Gruyère AOC markant ausbauen konnten.

Finanzmarktanalysten gehen davon aus, dass der Franken vorderhand stark bleiben wird. Wird Emmi am eingeschlagenen Kurs fest­halten?
An der Strategie halten wir fest. Gezielte Massnahmen helfen uns, die Währungsdifferenz aufzufangen. Dazu gehört, dass wir die Produktionsanlagen, wenn immer möglich, im Euroraum beschaffen. Dasselbe gilt für Verpackungsmaterial. Für Gas haben wir kürzlich einen Vertrag in Euro abgeschlossen, Kaffee kaufen wir in Dollar ein, wobei dieser in den letzten Monaten an den Rohstoffbörsen massiv teurer geworden ist. Trotz allem: Als einziges probates Mittel bleiben die Preiserhöhungen.

Im Vergleich zur Vergangenheit hat Emmi in den letzten Monaten kaum neue Produkte auf den Markt gebracht. Andere exportabhängige Unternehmen setzen in diesen Zeiten auf Innovationen.

Unsere Marketingtätigkeit ist darauf ausgerichtet, bestehende Marken zu stärken und diese mit neuen Varietäten zu ergänzen, anstatt komplett neue Kategorien zu bringen. Das ist uns gut gelungen. Gleichzeitig konnten wir die Flop-Rate senken.

Worauf haben Sie sich konzentriert?

Auf erfolgsversprechende Geschäftsfelder. Caffè Latte bieten wir neu in unterschiedlich grossen Multipacks an. In Deutschland haben wir das Getränk in der Geschmacksrichtung Vanille auf den Markt gebracht. Wir bewerben unsere Produkte im Rahmen der Dachmarkenstrategie neu. Die Summe dieser Massnahmen ist viel innovativer, als regelmässig mit komplett neuen Produkt­konzepten aufzuwarten. Der Fokus liegt auf der Frage: Wie können wir bestehende Produkte besser verkaufen? – Mit Erfolg, wie unsere Zahlen zeigen.

Trotzdem: Setzt Emmi künftig ausschliesslich auf die bestehenden Erfolge?
Nein, wir werden im laufenden Jahr neue Produkte auf den Markt bringen – fragen Sie mich nun aber nicht welche. Wir haben Spass am Überraschen!

Zwar wird Emmi das Jahresergebnis erst im März veröffentlichen. Können Sie trotzdem ­einen Hinweis geben?
Unser Auslandumsatz ist um 8,4 Prozent auf 732 Millionen Franken gestiegen. Dabei haben wir auch in den USA und in Deutschland, unseren wichtigsten internationalen Märkten, zugelegt.

Das bestätigt die Meinung einiger Ökonomen, wonach die Schweiz vor allem von der brummenden Wirtschaft Deutschlands profitiert.
Ein Indiz dafür, dass diese Ökonomen recht haben, ist, dass Deutschland inzwischen unser grösster Markt von Caffè Latte ist, grösser als die Schweiz. Fondue läuft ebenfalls sehr gut. Unser grösster Auslandmarkt bleibt jedoch die USA.

Fondue, das Trendgericht des Winters der ­Deutschen?
Das kann man so nicht sagen. Seit Kurzem wenden wir in Deutschland ein Konzept an, das sich in den Niederlanden, dem grössten Fondue-Markt Europas, bewährt hat. Da haben wir mit Anlässen und Fernseh­werbung grosse Erfolge feiern können,
was Holland zu unserem Modellmarkt für ­Fondue macht.

Was kann die Emmi-Kampagne, was andere nicht können?
Die Emmi-Dachmarkenstrategie mit dem Murmeltier in der Werbung ist ihr wichtigster Pfeiler. Mit einem Produkt, bei­spielsweise Swiss Müesli, bewerben wir unser ­gesamtes Sortiment. Dadurch gelingt es uns, die Wirtschaftlichkeit der Marketing­in­vestitionen zu erhöhen. Zusätzlich passen wir das Sortiment stärker den Bedürfnissen der Kunden an. Die Deutschen lieben alkoholfreies Fondue, also haben wir es für sie entwickelt.

Vor einigen Monaten hat der Deutschland-Chef Thomas Schiemann Emmi verlassen. Ist damit zu rechnen, dass seine Nachfolgerin Elisabeth Wagner-Wehrborn eine Kurskorrektur vornimmt?
Nein, Emmi Deutschland hat sehr gut gearbeitet. Sie wird die erfolgreiche Strategie weiterführen.

Nordamerika ist ebenfalls ein wichtiger Markt. Während in Europa Caffè Latte boomt, befindet sich das Getränk in den USA auch nach über drei Jahren noch in der Testphase.
Wir sind immer noch am Lernen. Dazu verkaufen wir Caffè Latte in den Gegenden von New York und Pittsburgh an der Ostküste und in Texas. Inzwischen glauben unsere Abnehmer an das Konzept und treiben es voran. Aber ins Marketing investieren wir weniger als in Europa, da die Prioritäten eindeutig auf Deutschland, Österreich und Belgien liegen. Dadurch müssen wir das Konzept mit weniger Geld an die Kundenbedürfnisse anpassen.

Wie sieht es umsatzmässig aus?
In den USA erreichen wir mit Käse, Joghurts, Caffè Latte und den Frischproduk­ten für den Foodservice einen Umsatz im zweistelligen Millionenbereich. Damit sind wir zufrieden.

Gibt es Pläne, den Frischebereich in den USA auszubauen?

Ein Ausbau ist nicht ausgeschlossen. Wie in Europa schauen wir uns auch in den USA laufend nach geeigneten Partnern um.

Die Geschäfte von Emmi USA und dem Käseproduzenten Roth wurden auf Anfang des Jahres in Emmi Roth USA zusammengefasst. Welche Vorteile versprechen Sie sich davon?

Die Verkaufsorganisation wurde gestärkt. Einerseits profitieren wir von einem guten Foodservice-Bereich. Gastronomiefachleute entwickeln Menus oder Käsemischungen, neu auch aus Schweizer Käse. Besonders Gruyère möchten wir in der Gemeinschaftsgastronomie fördern. Andererseits verfügen wir über eine Organisation, die den Detailhandel bearbeitet. Wir bieten gefragte Käsespezialitäten an.

Arbeitet die neue Organisation autonom?
Nein, sie wird von der Schweiz aus geführt. Ich habe der Emmi Roth USA zum Ziel gesetzt, das Importgeschäft zu stärken, allen voran mit Gruyère AOC. Das ist inzwischen unser wichtigstes Produkt für den amerikanischen Markt.

Weshalb gerade dieser Käse?
In ihn hat Emmi sehr viel investiert – in den Ausbau der Keller in Moudon und Kaltbach. Bereits beim Kauf der Firma Roth war für uns klar, dass wir neben der Vermarktung des einheimischen Käses damit auch den Export von Schweizer Käse ankurbeln wollen.

Geraten die übrigen Käsesorten dadurch ins Hintertreffen?
Nein, eine gewisse Käuferschicht, die vorwiegend in Spezialitätengeschäften einkauft,
ist an Neuentdeckungen sehr interessiert. Dieses Segment wächst.

Emmi wird dafür kritisiert, gleichzeitig Käse aus den USA und solchen aus der Schweiz zu verkaufen.
Die beiden Geschäftsbereiche sind aufeinander abgestimmt. Die Werbung unterscheidet sich deutlich, ebenso die Preise der beiden Warengruppen. Auch die Distri­bution ist unterschiedlich. Ich möchte aber ­betonen, dass die in Wisconsin hergestellten Käse genauso wenig zum Massengeschäft gehören wie diejenigen aus der Schweiz.

Ein weiteres Mittel, den schwachen Währungen Euro und Dollar zu begegnen, wäre, die Fokusmärkte zu verlegen.
Wir halten an unserer Strategie 2014 und damit an den Hauptmärkten Mitteleuropa und Nordamerika fest. In Asien, Südamerika und Osteuropa sind wir seit Längerem aktiv. Gerade die Geschäfte in Asien ent­wickeln sich erfreulich. Trotz allem; wir ­weichen nicht von unserer Strategie ab und akquirieren weder in Asien noch in Ost­europa.