«Wir sind stolz, dass wir für namhafte Firmen wie Nestlé, Hero oder Kellogg›s Produkte herstellen dürfen.» Nicolas Mühlemann, Geschäftsleiter der Haco AG.

Die Haco im bernischen Gümligen ist ein traditioneller Industriebetrieb mit fast 100-jähriger Geschichte. Sie wurde 1922 als Produktionsstätte für die Berner Apotheke Haaf gegründet. 1923 kaufte die Haco die TexTon Nahrungsmittel AG in Gümligen und wurde zur Aktiengesellschaft, die Produktion wurde dorthin verlegt. Gewachsen ist die Haco AG mit der Migros, für die sie ab 1929 Suppen, Saucen, Würzmittel und Nährmittel zu produzieren begann. Kopien-Klassiker von Markenprodukten wie Mirador (Migros’ Antwort auf Aromat) oder Eimalzin (Migros’ Antwort auf Ovomaltine) sind hier entstanden. In den Siebzigerjahren kamen Getreideriegel dazu, ein Markt, der von Migros mit der Marke «Farmer» gross gemacht wurde. Ebenfalls wichtig ist die Produktion von gefriergetrocknetem Kaffee. Heute produziert die Haco AG rund 1000 verschiedene Produkte. Nach der Jahrtausendwende entschieden die Chefs bei der Haco AG, künftiger unabhängiger von der Migros zu werden. Und begannen mit der Internationalisierung: In Malaysia baute die Haco 2004 selber eine Instantkaffee-Fabrik auf und beliefert seither von da den asiatischen Markt. In den USA wurden ein Saucen- und ein Senfhersteller übernommen, des weiteren zwei Getreideriegelhersteller in Österreich und den Niederlanden. In den letzten drei Jahren kamen schliesslich noch der Saucenhersteller Gautschi in Utzenstorf und der deutsche Gewürzhersteller Merschbrock-Wiese dazu. Wie viele Schweizer Hersteller muss die Haco angesichts des gesättigten Schweizer Markt im Ausland wachsen – nicht nur mit Produkten, die im Ausland hergestellt werden, sondern auch mit exportierten Produkten aus der Schweiz, etwa für den deutschen Lebensmittel-Einzelhandel oder für den italienischen Kaffeehändler Lavazza. Nicolas Mühlemann ist seit 2012 Geschäftsleiter der Haco AG. alimenta hat ihn für ein Gespräch am Hautpsitz in Gümligen getroffen. alimenta: Herr Mühlemann, wie laufen Ihre Geschäfte derzeit? Nicolas Mühlemann: 2016 konnten wir unseren Umsatz erhöhen und das Budget erreichen. In den letzten Jahren war die Entwicklung aber schwankend. 2015 mussten wir beim Kaffee die Produktion zurückfahren, weil im russischen Markt, wo ein Abnehmer von uns hochqualitativen Kaffee verkauft, die Mengen aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Situation stark zurückgingen. Da mussten wir die Produktion von vier Schichten auf drei Schichten zurückfahren. Im letzten Jahr kamen wir mit Lavazza ins Geschäft und konnten die Produktion wieder auf vier Schichten erhöhen. Als Eigenmarkenhersteller sind wir stark abhängig davon, ob sich unsere Kunden am Markt durchsetzen können. Wie läuft es im Bereich Suppen und Saucen? Dieses Geschäft ist derzeit schwierig, vor allem im Trockenbereich. Diese Produkte sind nicht so «sexy», der Trend geht derzeit zu Flüssigprodukten, dort läuft es gut. Wir sind jedoch auch im Bereich Trockenprodukte daran, attraktive neue Produkte für bestehende und neue Anwendungen zu entwickeln. Die Haco setzt auf internationales Wachstum und hat eine Reihe von ausländischen Firmen übernommen. Welche Produkte werden aus der Schweiz exportiert? Wir exportieren aus fast allen Produktekategorien, der Kaffee für Lavazza etwa wird hier hergestellt. Wir produzieren hier auch für den deutschen Einzelhandel Bouillon und Saucen, die in ganz Europa vertrieben werden. Dafür haben wir eigens eine Saucenverpackungsmaschine in Betrieb genommen, um die in Deutschland gängigen Saucenpackungen produzieren zu können. Wir produzieren für Organix, eine englische Hero-Tochter, Riegel für das Kleinkinder- und Kindernahrungs-Sortiment. Wir produzieren für den Kaffeehändler Hors die beiden Topmarken Egoiste und Bushido. Auch Starbucks gerhört ins Kundenportfolio. Leider hat Starbucks in den USA eine eigene Produktionsstätte aufgebaut.

«Als Eigenmarkenhersteller sind wir stark abhängig davon, ob sich unsere Kunden am Markt durchsetzen können.»

Wie verteilen sich die Umsätze der Haco AG auf Detailhandel und Grosshandel? Der Detailhandel macht rund 70 Prozent des Umsatzes aus. 18 Prozent erzielen wir im Food Service und den Rest mit Halbfabrikaten für die Industrie. Wo ist der Preiskampf für Sie am härtesten? Im ausländischen Detailhandel, das ist ein Massengeschäft. Nur mit einer Belieferung des Harddiscounts wäre ein Geschäft nicht möglich, wir beliefern auch Partner, die nicht im Discount-Geschäft tätig sind. Der Druck wächst auch in der Schweiz, Sortimente werden vermehrt ausgeschrieben. Da müssen wir zum Teil auf ausländisches Rohmaterial ausweichen. Die Rahmenbedingungen sind - wie für alle Verarbeiter - schwierig: Wer zum Beispiel Suppe in die Schweiz importiert, bezahlt keinen Zoll, aber wenn wir ausländische Rohstoffe zur Suppenherstellung importieren, bezahlen wir Zoll. Wir müssen in der Schweiz die Mengen halten und exportieren können, um ausgelastet zu sein. Deshalb haben wir begonnen, auch mit Lidl zu arbeiten. Das ist ein komplett anderes Geschäft und in der Logistik komplexer. Es hat von uns zum Teil ein Umdenken und die Anpassung von internen Prozessen verlangt. Vor allem unsere Logistik, Orderhandling, Planung und Beschaffung waren gefordert, aber auch die Entwicklung und die Produktion. Wie sieht es im Food Service aus? Auch hier wächst der Druck, die Gastronomieumsätze in der Branche waren im letzten Jahr wegen dem starken Franken rückläufig. Immer häufiger werden auch hier von den Distributionspartnern Listungsgebühren verlangt. Und im Industriegeschäft? Da machen wir den grössten Teil des Umsatzes im Ausland mit Produkten aus der Schweiz. Da sind wir aber nicht im Massengeschäft tätig, eher bei der höherwertigen Würze und Kaffee. Wir entwickeln gemeinsam mit den Partnern Produkte, das braucht etwas Zeit und Vertrauen, aber wenn man mal als Lieferant dabei ist, bleibt es stabil. Illy ist eine grosse Marke, für die Sie auch liefern. Was liefern Sie? Illy lässt bei uns Instant-Kaffee-Portionen für Hotels oder das Fluggeschäft herstellen. Wir produzieren für Illy aber auch Flüssigkaffee, den sie zu «Ready to drink»-Produkten weiter verarbeiten. Illy liefert uns die gerösteten Bohnen und lässt sie verarbeiten. Die Haco ist ein klassischer Hersteller ohne eigene Marken. Ist das ein Problem? Mit Ausnahme des Gastronomie-Bereichs, wo die Produkte unter dem Haco Brand verkauft werden, ruht der Erfolg der Haco auf der Herstellung von qualitativ hochstehenden Lebensmitteln unter den Eigenmarken unserer Kunden. Haco versteht sich als Anbieter von individuellen Kundenlösungen. Daher hat sich bis anhin die Frage des Aufbaus einer eigenen Haco Marke nicht gestellt. Müssen Sie das irgendwann ändern? Wir beobachten, was im Detailhandel passiert. Wenn irgendwann Lebensmittel nicht mehr über den Detailhandel, sondern direkt verkauft werden sollten – dann brauchen wir eine starke eigene Marke. Ein wichtiger Geschäftszweig sind die Getreideriegel Ihrer Tochterfirma Narida in Lanzenhäusern. Ist hier weiteres Wachstum möglich? Der Schweizer Markt wird nicht mehr stark wachsen. Migros hat diesen Markt mit der Marke «Farmer» entwickelt, inzwischen beliefern wir auch andere Detailhandelskanäle in der Schweiz. Stolz sind wir auch, dass wir für namhafte Firmen wie Nestlé, Hero, oder Kellogg›s Produkte herstellen dürfen. Dies zeigt, dass in Lanzenhäusern eines der modernsten und technisch vielfältigen Werke in Europa steht. Letztes Jahr wurden mehr als 4000 Tonnen Riegel hergestellt. In unseren ausländischen Werken produzieren wir insgesamt noch einmal rund 7000 Tonnen. Der Geschäftsbereich Riegel ist in der Haco-Gruppe als Cereal Bar Group (CBG) zusammengefasst. Die CBG ermöglicht uns, ein noch vielfältigeres Angebot am Markt darzustellen, was uns sehr flexible Möglichkeiten gibt, auf Kundenwünsche einzugehen.

«Wir haben in Lanzenhäusern eines der modernsten und technisch vielfältigen Getreideriegel-Werke in Europa.»

Wie gross ist heute der Umsatzanteil, den die Haco AG mit der Migros erzielt? Bis vor rund zehn Jahren war der Anteil des Migros-Geschäftes rund 70 Prozent. Durch das breite Kundenportfolio im In- und Ausland ist der Anteil heute deutlich kleiner. Die Migros bleibt aber wichtigste Kundin. Die Swissness-Gesetzgebung ist seit Anfang Jahr in Kraft. Wie sind Sie davon betroffen? Beim Kaffee ist es kein Problem, da gibts eine Ausnahme. Aber im Bereich Savoury, also bei Suppen, Saucen und Würzen, ist das Schweizer Kreuz nicht mehr möglich. Um hier die Vorgaben sicherzustellen, bräuchten wir eine komplizierte, aufgeblähte Organisation. Zudem sind viele Rohstoffe, die wir brauchen, in dieser Form in der Schweiz nicht verfügbar. Wir hatten bei den Produkten für den Food Service das Kreuz darauf und haben es entfernt. Uns bleibt die gute Reputation als Schweizer Hersteller. Auch bei den Riegeln haben wir kein Kreuz. Wenn ein Kunde es verlangen würde, dann würden wir das prüfen, aber die Frage ist, ob es dann auch bezahlt würde. Viele Ihrer Konkurrenten sind börsenkotiert, die Haco nicht. Ein Vor- oder ein Nachteil? Die Haco AG hat ein stabiles Aktionariat, welches das Unternehmen nachhaltig entwickeln und investieren will. In diesem Sinne ist es für uns ein Vorteil, nicht an der Börse zu sein. Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Rohstoffpreise? Der Kaffee und der Zucker sind im letzten Jahr teurer geworden. Andere Rohstoffe konnten günstiger beschafft werden. Durch die Internationalisierung der Gruppe kümmern wir uns auch vermehrt um die Rohstoffbeschaffung in den Werken ausserhalb der Schweiz. Wir sehen auch, welche Preisofferten unsere Schwesterwerke für die Rohstoffe erhalten, Offerten, die uns als Schweizer Verarbeiter nicht gewährt werden. Welche Bedeutung haben Nachhaltigkeit, Fair Trade und Zertifikate für Sie beim Kaffee? Wir sind nach diversen Nachhaltigkeitsstandardas wie UTZ, Fair Trade und Max Havelaar zertifiziert. Wir beachten auch die Richtlinien der ethischen Standards, aber wir machen bei keinem Label aktiv mit. Interview: Roland Wyss-Aerni und Hans Peter Schneider