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«Man muss sich selber angreifen»

Andreas Unruhe war langjähriger Manager bei Dr. Oetker, heute ist er Unternehmensberater bei Horvath & Partners. alimenta sprach mit ihm über die Digitalisierung und über die Zukunft von Marken.

von Roland Wyss

«Was will der Konsument und wie kann ich diesen Wunsch erfüllen?» Für Andreas Unruhe, Head of Consumer Goods bei Horvazth & Partners, ist das die zentrale Frage, die sich Firmen stellen müssen.

alimenta: Herr Unruhe, Sie beraten Firmen im Zusammenhang mit der Digitalisierung im Konsumgüterberich. Was muss man sich darunter vorstellen?

Andreas Unruhe: Ich provoziere gerne mit der Aussage: Digitalisierung ist ein alter Hut. Jeder Computer funktioniert digital. Das eigentlich Neue ist erstens, dass  wir alle jederzeit überall Informationen verarbeiten und kommunizieren können. Der Konsument kann heute Produkte vergleichen – nicht nur Preise, sondern auch Inhaltsstoffe, Herkunft, Anbaugebiete oder Produktionsmethoden.  Und die Hersteller und Händler haben neue Möglichkeiten, den Konsumenten direkt zu erreichen. Dadurch ergibt sich ein neues Involvement Level des Konsumenten. Der Begriff Qualität ist damit nicht mehr statisch, sondern unterliegt dem sich weiterentwickelnden Konsumentenanspruch.

Zweitens eröffnet die  Digitalisierung auch in den Firmen neue Möglichkeiten, um   technische und administrative Prozesse zu optimieren. Die beiden Dimensionen machen die Digitalisierung aus, wenn man nur eine davon beachtet, greift man immer zu kurz.

Sprechen wir vom Kontakt mit dem Kunden. Was verändert sich da?

Die neuen technischen Möglichkeiten für die Kommunikation mit den Konsumenten verändern ja die Geschäftsmodelle. Sie ermöglichen neuen Firmen den Markteintritt, die ganz andere Spielregeln und Möglichkeiten haben und im direkten Verbrauchekontakt stehen können. Damit verändert sich das gesamte Wettbewerbsfeld. Ein gutes Beispiel dafür ist Mymüsli, wo das Geschäftsmodell eines klassischen Produktes digitalisiert wurde. Wesentlich ist, dass solche Unternehmen den Konsumenten viel stärker ins Zentrum stellen. Herkömmliche Hersteller denken vom Produkt her: Ich habe ein Müsli, wie bringe ich das in den Handel? Denn heute ist der Handel der Kunde des Herstellers. Der eigentliche Entscheider ist aber der Konsument. Auf diesen müssen sich die Hersteller noch viel mehr konzentrieren. Daher lautet die zentrale Frage: Was genau will der Konsument und wie kann ich diesen Wunsch erfüllen? Eine wesentliche Aufgabe ist daher für alle Konsumgüterhersteller, sich konsequent auf den Konsumenten auszurichten, die Marktstrategie, die Organisation, die internen Prozesse und vor allem das Mindset. Man kommt zu ganz anderen Lösungen als wenn man aus dem Produkt heraus agiert.

Mymüsli verkauft unter anderem erfolgreich über den eigenen Onlineshop. Sollten andere Lebensmittelhersteller das auch tun?

Das hängt von der Grösse des Marktsgementes und von der Marktposition des Unternehmens ab…

Läuft nicht irgendwann sowieso das ganze Onlinegeschäft über Amazon?

Mit Amazon würde ich als Hersteller auf jeden Fall kooperieren, weil es eine Marktrelevanz hat – aber nicht exklusiv, sondern ich würde mich für weitere Plattformmodelle öffnen, um mit dem Konsumenten direkt zu kommunzieren und möglichst nahe an seine Anforderungen sein zu können. Die Frage ist dann, bin ich als Hersteller interessant genug, um eine eigene Plattform zu bilden, oder muss ich mich mit anderen zusammentun?

Die Plattform-Ökonomie ist einer der ganz entscheidenden Trends. Wenn Sie nicht auf der richtigen Plattform sind, haben Sie künftig  grössere Schwierigkeiten, den Konsumenten überhaupt noch zu erreichen.  Da liegt sicher auch die Bedrohung von Amazon.

Werden also die Hersteller mehr eigene Plattformen gründen?

Ja, das sehe ich als Trend: Plattformen zu gründen, zu kooperieren und ein Gesamtangebot zu bieten. Im Augenblick gibt es noch nicht die ganz grossen Plattformen, es gibt viele kleine, aber die Zahl nimmt zu. Die werden auch nicht alle überleben, einige wenige werden sich etablieren.

Welche Beispiele gibt es?

Hellofresh als Direktanbieter von Mahlzeitlösungen ist eine Art Plattform. Alle Komponenten der Mahlzeiten bekommen Sie nach Hause geliefert. Im Delivery-Bereich gibt es in Deutschland Foodora, Deliveroo und andere.

Bei Hellofresh werden aber die Marken der Hersteller nicht bis zum Kunden transportiert.

Das ist die grosse Gefahr von Plattformen für Markenhersteller, dass sie zum Gatekeeper werden und ihren Marken die Sichtbarkeit verlieren.

Was können Markenhersteller dagegen tun?

Die Kommunikation der Marken hat sich bereits verändert und in die Online-Kanäle verlagert. Die grossen Marken haben das alle verstanden. Das löst aber nicht das Problem, dass Marken auf Plattformen verschwinden. Die Gefahr wird übrigens mit der Sprachsteuerung noch grösser. Wenn ich über Alexa bestelle, dann bekomme ich am Ende mein Produkt, aber die Marke geht möglicherweise verloren und könnte ihre Differenzierungskraft einbüssen.

Auch hier ist die Orientierung am Konsumenten ausschlaggebend, und dass ich den Kontakt suche – entweder direkt über mein Geschäftsmodell, oder über Plattformen.

«Wenn ich über Alexa bestelle, dann bekomme ich am Ende mein Produkt, aber die Marke geht möglicherweise verloren.»

Kommen wir zu der Digitalisierung innerhalb der Firmen. Welche Hindernisse, welche Knackpunkte gibt es bei der Vernetzung der Produktions- und Logistikprozesse?

Das kann man so pauschal nicht beantworten. Klar ist, dass aufgrund zunehmender Wettbewerbsintensität der Druck auf die Margen der Hersteller und Händler steigen wird. Die Prozesseffizienz muss also erhöht werden. Einen Hauptanknüpfungspunkt sehe ich in der Supply Chain. Um effizient auf die stets individuelleren Erwartungen der Konsumenten regieren zu können, brauche ich eine transparente, integrierte und flexiblere Supply Chain.

Was meinen Sie damit?

Der Konsument möchte nicht nur günstige Produkte, sondern glaubwürdige und rückverfolgbare Produkte. Es ist heute schwer zu erklären, warum Produkte, die in der Nachbarschaft wachsen, von irgendwo aus der Welt kommen, nur um ein paar Cent zu sparen. Mit dem Trend der Regionalität und der Nachhaltigkeit ist das nicht mehr zu vereinbaren.

Der Trend zu individualisierten Produkten führt zu einem erhöhten Druck auf die Supply Chain. Notwendigkeit zur Effizienzsteigerung führt zur Automatisierung aller Prozesse, in der Produktion und in allen unterstützenden Prozessen. Daran führt kein Weg vorbei, wir sehen den klaren Trend zur Standardisierung von Support Prozessen und in der Folge auch der Automatisierung. Sehr viele Tätigkeiten werden durch Robotik, das heisst, durch Algorithmen ersetzt werden. Wir gehen davon aus, dass teilweise in Support-Prozessen Effizienzsteigerungen von bis zu 35 Prozent mögliche werden.

Dann hat es nicht mehr Platz für alle Arbeitnehmer. Oder kann man sie weiterbilden?

Es kommen neue Tätigkeiten und neue Anforderungsprofile dazu. Es eröffnet die Möglichkeit, Wachstum zu realisieren, ohne zu wachsen. Das Management muss hier ein Gleichgewicht finden zwischen Mitarbeiter mitnehmen und weiterbilden und neue Mitarbeiter ins Unternehmen zu holen. Und das Management muss diesen kulturellen Wandel gestalten und vorleben, ohne die Mitarbeiter zu überfordern. Sonst wird es schwierig, sie weiterzubilden oder auch neue dazuzugewinnen.

Wenn der Firmenchef selber mit dem Thema überfordert ist, soll er dann einen Digital Chief Officer holen oder die bestehenden Kaderleute sich weiterbilden lassen?

Der Schlüssel ist wohl eine Mischung aus beidem. Der Firmenchef muss die Notwendigkeit erkennen und muss Vorbild sein. Eine Firmenkultur zu verändern braucht Zeit, Geduld und Vorbilder. Dazu empfehle ich, sich Hilfe von aussen zu holen. Aber wichtig ist auch Authentizität. Man sollte sich selbst nicht verraten dabei.

Ist die Digitalisierung für kleinere Firmen gleich wichtig wie für grosse?

Es gibt keinen Welpenschutz. Mittelständische Unternehmen können in ihrem Markt auch Marktführer sein. Und wenn sie das bleiben wollen, dann ist die Digitalisierung genauso wichtig wie für einen multinationalen Konzern. Der Konsument macht da keinen Unterschied. Es ist für die kleineren Unternehmen eine noch grössere Herausforderung, sie sind noch stärker auf Kooperation und Plattformen angewiesen. Viele Wettbewerber sind ja auch kleine Unternehmen, viele Start-Ups können durchaus eine marktführende Position erreichen, auch wenn sie organisatorisch gesehen kleine Unternehmen sind.

Manche Startups werden auch aufgekauft von multinationalen Unternehmen. Ist das für letztere der richtige Weg?

Die Kooperationen von Grossunternehmen mit Start-Ups finde ich sehr sinnvoll, wenn dahinter die Strategie steht, das eigene Geschäftsmodell «anzugreifen», zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Jedes Unternehmen sollte immer probieren, sich selbst zu disruptieren und bisher gültige Regeln in Frage zu stellen.

Das ist psychologisch nicht ganz einfach.

Es ist ein totaler Perspektivenwechsel! Aber es ist der richtige Weg, um dem Konsumentenwunsch zu folgen und neue Geschäftsfelder zu besetzen. Die Kunst wird es sein, die Startups dann auch zu führen…

Zu integrieren?

Da wäre ich vorsichtig. Wenn ich probiere, ein stark wachsendes und agiles Unternehmen zu integrieren, ist die Gefahr gross, dass ich den Unternehmergeist erwürge. Ich möchte ja, dass der Unternehmergeist mein Stammgeschäft infiziert. Diesen Transfer herzustellen, ist die Aufgabe des Managements. Und auch, die Organisation anzupassen. Die Märkte und Rahmenbedingungen werden volatiler, da sind klassische hierarchische Strukturen nicht mehr das richtige.

«In dem Moment, wo die Marke unter Preisdruck gerät, kommt automatisch jede Eigenmarke auch unter Preisdruck.»

Sprechen wir über das Verhältnis zwischen Markenherstellern und Handel. Wie entwickelt sich das?

Die Macht des Handels besteht darin, dass er den Kontakt zum Konsumenten hat. Diese Vorzugsposition ist nicht neu, aber sie wird sich noch verstärken. Und sie betrifft nicht nur die Marken, sondern auch die Eigenmarken. In dem Moment, wo die Marke unter Preisdruck gerät, kommt automatisch jede Eigenmarke auch unter Preisdruck. Ich glaube, dass Marken gewinnen werden, weil der Preisabstand zu Eigenmarken kleiner wird. In manchen Segmenten sind Eigenmarken auch rückläufig. Wo Marken einen Qualitätsvorsprung haben, werden sie in der Konsumentengunst immer höher stehen. Der Wettbewerbskampf wird härter, der Handel wird neue Wege finden müssen, den Konsumenten zu erreichen. In 20 Jahren wird der Onlinehandel ein ganz wichtiger Faktor sein. Wenn das nicht die klassischen Retailer machen, dann macht es jemand anderes. Amazaon, J D und Alibaba sehe ich künftig als die grössten und stärksten Wettbewerber der Handelslandschaft in Europa.

Werden Marken, die heute stark sind, in 20 Jahren auch noch stark sein?

Ich glaube fest an die Kraft der Marken. Dass es jedoch die gleichen Marken sein werden wie heute, steht heute noch nicht fest. Traditionelle Marken haben einen Riesenvorsprung bei der Bekanntheit, aber sie müssen sich jeden Tag aufs Neue beweisen. Marken werden aber weiterhin eine grosse Rolle spielen, weil sie Orientierung bieten und Vertrauen und für Werte stehen. Für Menschen wird das in Zukunft noch wichtiger.

Auch Eigenmarken können diese Werte vermitteln.

Wenn ich das Produkt probiere, ist die Frage, ob es qualitativ wirklich gleich gut ist. Es gibt sicher auch sehr gut geführte und starke Eigenmarken. Ich habe grösste Vorbehalte gegenüber den teilweise oberflächlichen Methoden der Konsumententests, wo Eigenmarken mit Marken verglichen werden. Das ist in den seltensten Fällen wirklich objektiv und meist nicht sehr aussagekräftig.

Digitalisierung verändert die Unternehmen. Verändern auch Ernährungstrends – vegetarisch, bio, regional  – die Unternehmen?

Alles, was mit verantwortungsvoller Ernährung zusammenhängt, wird zunehmen. Beispielsweise sind glutenfreie Produkte ein Trend, der anhält. Wer die Trends ignoriert, verliert im Wettbewerb. Aber nicht jeder Hype wird auch zum Trend.

Zum Beispiel?

Es ist meines Erachtens noch nicht entschieden, ob der Trend zu Fleischersatzprodukten ein Trend ist oder ein Hype. Mein Eindruck ist, dass diese Produkte sich noch nicht etabliert haben.

«Es ist meines Erachtens noch nicht entschieden, ob der Trend zu Fleischersatzprodukten ein Trend ist oder ein Hype.»

Rügenwalder hat damit grossen Erfolg, viele andere Hersteller sind auch aufgesprungen.

Ich habe grossen Respekt vor der Entwicklung dieser Marke. Ein Teil des Erfolges von Rügenwalder ist auf Verpackungsinnovationen zurückzuführen, mit neuen Formen und Portionen. Der Schritt zu veganen Produkten war sehr weitsichtig und mutig, ob er nachhaltig ist, wird sich noch zeigen.

Wie beurteilen Sie den Schweizer Detailhandel mit den zwei grossen Coop und Migros?

Die beiden sind übermächtig. Wenn Sie ihr Produkt nicht bei einem von beiden gelistet bekommen, dann haben Sie schon fast keine Chance mehr. Aber in anderen Ländern entstehen ähnliche Strukturen. In den Niederlanden etwa haben sich die Handelsstrukturen in den letzten 15 Jahren schon stark konzentriert. Man muss damit umgehen.

Aldi und Lidl haben seit ihrem Markteintritt in der Schweiz preislich nicht so viel bewegt wie ursprünglich erwartet.

Die Geschichte der Discounter ist eine deutsche, die deutschen Konsumenten sind darauf konditioniert und erwarten vom Discounter immer einen Preisvorteil. In Grossbritannien oder Irland beispielsweise tritt Aldi als irischer Anbieter auf, das ist eine grosse Stärke, sich auf den jeweiligen Markt einstellen zu können. Es hängt davon ab, wie der traditionelle Handel auf den Markteintritt reagiert. In England konnte Aldi zum fünftgrössten Händler werden, weil Tesco gewisse Schwächen hat. In den Niederlanden aber, mit Ahold, da wächst Aldi kaum. Es gab mal einen Preisrutsch, der Abstand zwischen Marken und Eigenmarken wurde kleiner auch zwischen Discountern und Supermärkten, da kommt der Discounter nicht voran. Es gibt sogar Eigenmarken, die teurer sind als Marken.

roland.wyss@rubmedia.ch