Organisator Matthias Zurflüh (v.l.), Alain Kappeler, Franz Julen, Ursula Nold, Jörg Neumann und Martin Keller. (Bild zvg)

«Kein anderer Händler hat sich in den letzten Jahren so stark verändert wie Valora.» 160 Führungskräfte aus der Agrar- und Lebensmittelbranche hörten zu, als Franz Julen, Verwaltungsratspräsident von Valora, am Swiss Agro Forum vom 13. September in Bern über die Transformation seines Unternehmens sprach. 2012 war Valora laut Julen ein «schwerfälliger Gemischtwarenladen» mit ungewissen Zukunftsaussichten. Die Kioske, das Hauptgeschäft, standen auf zwei wackligen Beinen: Beim Verkauf von Zeitungen und Zeitschriften zeichnete sich ein massiver Rückgang ab, und ob Tabak eine Zukunft hatte, war fraglich. «Wir wussten: Wir müssen etwas tun, sonst kommt es nicht gut.» Die Konsequenz: Valora konzentrierte sich ganz auf den Retail und den boomenden Markt von Food und Convenience an Hochfrequenzstandorten. Was nicht dazu passte, wurde verkauft. Dafür trieb Valora die vertikale Integration voran: Mit dem Kauf von Ditsch/Brezelkönig im Jahr 2012 stieg Valora in die Produktion von Laugengebäck ein, weitere Akquisitionen folgten. Gleichzeitig baute Valora mit «ok.–» eine starke Eigenmarke auf und trieb die Digitalisierung voran. «Den ersten Laden ohne Personal haben nicht die Grossen gemacht, sondern wir», betonte Julen. «Bei der Entwicklung der avec box haben wir brutalen Druck gemacht.» Denn mit dem personallosen Laden habe man im Wettkampf um die Kioskstandorte an den Bahnhöfen die Innovationsfähigkeit beweisen wollen. Die Rechnung ging auf: Im April erhielt Valora von den SBB den Zuschlag für die Bewirtschaftung der schweizweit 262 Kiosk- und Convenience-Flächen erhalten. «Ein Meilenstein für Valora.»

Ist die Migros träge oder agil?

Bei der SBB-Ausschreibung den Kürzeren gezogen hat unter anderem die Migros. Der orange Riese unterzieht sich gerade einer radikalen Schlankheitskur: Globus, Interio oder Depot werden verkauft, Leute entlassen, verschiedene Effizienz- und Sparprogramme laufen. Stellt sich die Frage: Ist die Migros mit ihren zehn regionalen Genossenschaften, die viel Autonomie geniessen, gut aufgestellt für den rasanten Umbruch im Detailhandel? Durchaus, sagte Ursula Nold, Präsidentin des Migros-Genossenschaftsbundes, in ihrem Referat. Sicher gebe es noch Potenzial, Strukturen und Prozesse zu verschlanken. «Aber das genossenschaftliche Modell ist eine Erfolgsgeschichte – und die Migros agil und innovativ.» Im Migros-Föderalismus sieht Nold eine Chance für Innovationen. Die einzelnen Genossenschaften könnten als Labor für neue Ideen fungieren. Als Beispiel nannte die Migros-Präsidentin das Label «Aus der Region. Für die Region», das die Genossenschaft Luzern vor über 20 Jahren entwickelt hat. «Das wurde erst belächelt, heute ist es in der ganzen Migros erfolgreich ausgerollt.» Zentral für die Migros-Genossenschaftsidee sei Verantwortung und gesellschaftliches Engagement, so Nold weiter. «Das unterscheidet uns von Mitbewerbern.» Wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Verantwortung seien dabei keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Medaille.

«Volg ohne Personal? Keine gute Idee»

In der anschliessenden Diskussionsrunde sprachen Fenaco-Geschäftsführer Martin Keller, Alain Kappeler, Geschäftsführer SOS-Kinderdorf, und Kommunikationstrainer Jörg Neumann über «Veränderungsprozesse, Digitalisierung und Emotionen». Eine Einsicht unter vielen: Während sich die Fenaco bei der Landwirtschaft als Treiber der Digitalisierung versteht, überlässt sie die digitale Führungsrolle im Detailhandel den Grossen. Während Valora im personallosen Laden die Zukunft sieht, fände Keller das für den Volg «keine gute Idee». Denn beim Einkaufen im Volg gehe es auch um den sozialen Kontakt im Dorf. «Unser Personal begrüsst die Kunden namentlich.» Aber man sei nicht dogmatisch. «Wir lassen Valora das jetzt mal ausprobieren.»

Beteiligt statt betroffen

Kommunikationstrainer Jörg Neumann plädierte in seinem abschliessenden Referat dafür, bei Veränderungsprozessen in Unternehmen die Mitarbeitenden stärker an Bord zu holen und von «Betroffenen zu Beteiligten» zu machen. Dazu brauche es zum einen als Ansprechpartner für die Belegschaft ein Leitungsteam, das die Ängste und Einwände der Mitarbeitenden aufnehme, und mehr Wertschätzung. Neumann riet ausserdem, während Veränderungsprozessen immer wieder Standortbestimmungen vorzunehmen und Erfolge zu kommunizieren. «Es motiviert doch, wenn man weiss, dass man es bald geschafft hat.»