«Mit Bimbosan positionieren wir uns als echten Schweizer Premium-Hersteller.» Hochdorf-CEO Peter Pfeilschifter. (Bild Hochdorf/zvg)

Wie geht Hochdorf mit der aktuellen Corona-Krise um? Peter Pfeilschifter: Wir haben ein Krisenteam mit Vertretern von Geschäftsführung, Food Safety, Personal und Produktion, IT und Kommunikation gebildet, das sich mehrmals wöchentlich trifft. Das Team entscheidet über alle notwendigen Massnahmen und ist für die konsequente Umsetzung und Kommunikation besorgt. Das Wichtigste ist, unsere Mitarbeiter und unsere Produktion bestmöglich zu schützen. Ein Grossteil der Verwaltung arbeitet bereits von zu Hause. Mitarbeiterwege von Verwaltung und Produktion sind komplett getrennt, Kantinen sind entweder getrennt worden oder es wurden neue Bereiche eingerichtet. Gibt es Probleme in den Lieferketten? Mit Lieferanten und Kunden sind wir im regelmässigen Kontakt, damit die Wertschöpfungsketten nicht reissen. Hochdorf ist für die Milchverarbeitung und für die Grundversorgung der Menschen ein essentieller Betrieb – wir haben alle notwendigen Massnahmen getroffen, damit wir die Produktion aufrechterhalten können. Hochdorf hat die Tochter Pharmalys, die für Wachstum hätte sorgen sollen, 2019 mit Verlust wieder verkauft. Pharmalys lief bis 2016 offenbar gut und scheint auch heute wieder gut zu laufen. Was war das Problem? Hochdorf hat mit Pharmalys eine Handelsfirma und die Marken Primalac und Swisslac gekauft – aber eben nicht die dazugehörigen Verkaufs- und Distributionskanäle. Deshalb hatte Hochdorf auch keinen direkten Zugriff auf diese Vertriebseinheiten. Zudem benötigt dieses Geschäftsmodell sehr hohe Vorfinanzierungsfähigkeiten über die gesamte Wertschöpfungskette, welche von der Hochdorf in dieser Form nicht zu stemmen waren. Dann hätte die Übernahme erfolgreich sein können, wenn Hochdorf genug Geld gehabt hätte? Mit mehr freier Liquidität hätte man den Finanzierungsbedarf sicher decken können. Das lag aber nicht in den Möglichkeiten der Hochdorf. Das Grundproblem war aber der fehlende Zugriff auf die Vertriebskanäle in den jeweiligen Ländern. Geht es auch um kulturelle Differenzen? Wir sind operativ sehr intensiv mit Amir Mechria und Pharmalys im Kontakt. Ja, es gibt natürlich kulturelle Unterschiede, aber damit gehen wir professionell um, und sie sind im Tagesgeschäft kein echtes Problem. Der frühere CEO Thomas Eisenring lobte Pharmalys als Möglichkeit, die Wertschöpfungskette bis zu den Endkunden zu verlängern. Das war ein Trugschluss. Die grundsätzliche Strategie, mit Pharmalys in eine Vorwärtsintegration bis zum Endkunden zu gehen, war sicher richtig. Woran es letztlich gescheitert ist, war die Ausgestaltung und operative Umsetzung des Ge­­schäftsmodells. Wie sind die heutigen Geschäftsbeziehungen mit Pharmalys und Herrn Mechria? Wir haben Pharmalys im Baby-Care-Absatzplan für 2020 mit realistischen Zahlen budgetiert. In den ersten sechs Monaten sind wir auf gutem Wege, die gesteckten Ziele zu erreichen. Wir haben verschiedene Entwicklungsprojekte mit Pharmalys ge­startet. Die Swissness ist dabei ein wichtiges Verkaufsargument. Sie konnten Neukunden im Nahen Osten gewinnen – dank Pharmalys? Pharmyls ist ständig daran, im Nahen Osten und in Nordafrika zu expandieren. Davon profitieren auch wir. Wir konnten im letzten Jahr zudem einige Neukunden gewinnen, vor allem auch in Lateinamerika und in Europa. Setzt Hochdorf nun ganz auf die Marke Bimbosan, um mit eigenen Marken bis zum Endkunden zu gelangen? Ja, wir haben 2018 die Bimbosan AG übernommen mit dem Ziel, diese Marke zu internationalisieren. Weil wir alles in der Schweiz produzieren, positionieren wir Bimbosan als echte Schweizer Premiummarke und uns als echten Schweizer Premiumhersteller. Damit wird die Marke Bimbosan zu einem Werttreiber für Hochdorf. In Vietnam und Libyen haben wir bereits erste Erfolge erzielt. Aktuell erarbeiten wir eine Roadmap für die Weiterentwicklung in den nächsten Jahren und halten gezielt nach Chancen Ausschau. Zudem werden wir unsere Verkaufs- und Serviceteams gezielt verstärken. Bimbosan ist heute klein. Wie lange dauert es, bis die Marke international als Premiummarke etabliert ist? In unserer Roadmap rechnen wir mit rund fünf Jahren, um ein substantielles internationales Geschäft aufzubauen. In diesem Jahr werden wir Vietnam und Libyen beliefern und weitere Märkte akquirieren, die wir im nächsten Jahr beliefern wollen. Allein mit Vietnam und Libyen können wir die Menge, die wir in der Schweiz verkaufen, nahezu verdoppeln. Könnte es sein, dass der Bimbosan-Standort in Welschenrohr geschlossen wird? Welschenrohr ist ein Abpack- und Kommissionierungsbetrieb. Die Produktion des Pulvers findet in Sulgen statt, einige wenige Spezialitäten in Hochdorf auf einem Spezialitätensprühturm. Auch die Abpackungen und der Versand für die internationalen Märkte finden in Sulgen statt. Die Strategie in Welschenrohr, vor allem für Schweizer Kunden abzupacken und kundenspezifisch zu kommissionieren, werden wir auf absehbare Zeit nicht ändern. Der Baby-Care-Umsatz war im letzten Jahr sehr tief. Wie gross ist das künftige Potenzial? Wir müssen den Geschäftsbereich Baby Care nachhaltig entwickeln, dies gilt sowohl für das Markengeschäft mit unserer Eigenmarke Bimbosan als auch mit Drittkunden im Private-Label-Geschäft. Wir haben das Know-how, die Technologie und die Kapazitäten, um dies zu erreichen. Die Steigerung der Auslastung in Sulgen ist erst mal das Hauptziel, aber Nachhaltigkeit geht vor Geschwindigkeit. Das Potenzial für Hochdorf ist gross, gemessen an der weltweit positiven Entwicklung von Säuglingsanfangsnahrung, insbesondere im Premiumbereich. Wie gross ist das Potenzial für FSMP-Produkte (Lebensmittel für besondere medizinische Zwecke)? Das Marktpotenzial ist sehr gross. Mit Nischenprodukten wie FSMP werden wir unsere Anlagen natürlich nicht alleine auslasten können. Bei FSMP handelt es sich um Spezialitäten – kleine Mengen mit interessanten Margen. Mit dem Verkauf von 100 Tonnen Spezialitätsprodukten verdienen wir in einigen Bereichen mehr als mit 1000 Tonnen Standardprodukt. Bei Hochdorf gibt es schon wieder einen Wechsel im Verwaltungsrat, in dem die drei Grossaktionäre besser vertreten sein sollen. Wie schwierig wird die Neuausrichtung angesichts der sehr unterschiedlichen Interessen? Die grundsätzliche strategische Ausrichtung hat der Verwaltungsrat im letzten Jahr definiert. Aber die Veränderungen im Aktionarität und in der Folge mit einem neu zusammengesetzten Verwaltungsrat stellen uns natürlich vor neue Aufgaben und Herausforderungen. Die Aktionäre sollten aber letztlich ein gemeinsames Interesse haben, nämlich eine funktionierende und profitable Hochdorf. Ich gehe davon aus, dass das auch beim neuen Grossaktionär Stichting der Fall ist. Amir Mechria und die Zentralschweizer Milchproduzenten ZMP kenne ich sehr gut, da finden sich klare strategische Anknüpfungspunkte. Ich bin überzeugt, dass unsere Hauptaktionäre gemeinsame Positionen finden, auf deren Basis wir die Hochdorf erfolgreich weiterentwickeln können. Wir betrachten es als Chance, dass die Eigentümerseite nun auch in die strategische Verantwortung eintreten wird. Wie ist das Verhältnis zu Stichting? Dessen ­kritische Fragen wurden ja öffentlich und über den Korrespondenzweg beantwortet. Die Beantwortung der Fragen von Stichting über eine Medienmitteilung machte aus börsenrechtlichen Überlegungen Sinn – damit haben alle Aktionäre den gleichen Wissensstand erhalten.