Mit Hilfe von sogenannten Gemba-Sprints kann das Management durch Beobachten unzulängliche Prozesse rasch und dauerhaft optimieren.

Schlanke Organisation, Verschwendung vermeiden, sich ständig verbessern in kleinen Schritten. Prinzipien eines Management-Ansatzes, die – in englischen oder japanischen Begriffen verpackt – noch eine Prise mehr Aufmerksamkeit erregen. Die meisten Methoden des «Lean Managements» sind bereits seit Ende der 1940er-Jahre in den Werken des japanischen Automobilherstellers Toyota entwickelt und erprobt worden. Dabei gelang es, stabile Prozesse zu organisieren, welche die Grundlage einer steigenden Produktequalität und damit den Erfolg am Weltmarkt sicherten. Obwohl «Kaizen» (jap. «kai» Veränderung, «zen» zum Besseren), einer der Lean-Schlüsselbegriffe, bereits Ende der 1980er-Jahren erstmals über die Management-Literatur populär wurde, gelang die tatsächliche Umsetzung auf europäische beziehungsweise schweizerische Verhältnisse nicht so rasch. Aber «Lean Management», worunter Kaizen eine der Kernpraktiken darstellt, verbreitet sich unaufgeregt und unaufhaltsam in immer mehr Branchen der Schweizer Industrie und jüngst auch in Schweizer Spitälern.  Im Kern ist «Lean Management» ein Bündel von Methoden, das weniger die technische Ablaufautomation anstrebt als vielmehr die Prinzipien einer schlanken Organisation betont. Zu den gestaltenden Elementen dieses Managementansatzes gehören unter anderem die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (bzw. Kaizen), der sowohl die Produktequalität als auch die ständige Optimierung der Geschäftsprozesse im Auge behält. Ebenso wesentlich bei diesem Management-Ansatz sind offene und häufig stattfindende Informations- und Feedback-Abläufe. Zudem sind innerhalb eines kon­struktiven Betriebsklimas Verbesserungsvorschläge durch Einzelne oder Arbeitsgruppen ausdrücklich erwünscht, ja werden eingefordert. Mitarbeitende sollen unternehmerisch handeln. Ihnen soll auch mehr Verantwortung übertragen werden. Schliesslich gehört die Begutachtung interner Prozesse aus Kundensicht zum Unternehmensleitbild. Die Rolle der Pioniere Auch immer mehr Unternehmen der Lebensmittelindustrie wenden den Lean-Management-Ansatz an. Emmi startete bereits 2008 ein Kaizen-Pilotprojekt im Käsekonfektionierungsbetrieb Kirchberg bei Bern, offenbar mit Erfolg. «Stetige Verbesserung und Optimierung in der Kaizen-Denkweise bilden einen zentralen Baustein unserer Unternehmensstrategie», heisst es bei Emmi. Das Konzept, das – unter Einbezug aller Führungskräfte und Mitarbeitenden – auf stetige und schrittweise Verbesserung von Prozessen abzielt, firmiert heute unter «Emmi Operational Excellence» (EOE) und gilt als strategisches Werkzeug des Konzerns. «Es ist über die letzten zehn Jahre in allen Schweizer Betrieben zu einer selbstverständlichen Haltung geworden und wird seit 2015 schrittweise in den Betrieben im Ausland eingeführt», sagt Luca Sordo, Head Group Operational Excellence bei Emmi.  Kaizen wurde zuerst in der Produktion und in der Logistik erprobt. Inzwischen hielten adaptierte Verbesserungsprozesse auch in Einkauf, Marketing und Vertrieb, ja selbst in Human Resources und Finanzen Einzug.  Bei der Migros-Industrie gilt bezüglich Lean-Management der Kosmetik- und Hy­gieneproduktehersteller Mibelle-Group als Vorreiter. «Mibelle hat sich dieses Themas schon sehr früh angenommen», sagt Migros-Sprecher Patrick Stöpper. In den vergangenen tausend Tagen seien dank Fortentwicklung zum ausgereiften Lean Management weitere Schritte umgesetzt worden. Die Methodik der beständigen kleinen Schritte gehöre aber auch in anderen Betrieben der Migros-Industrie zum Betriebsalltag. Die Mitarbeitenden – durch Trainings und Workshops zur ­Partizipation befähigt – hätten eine wichtige Rolle zu bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Deren Stimme für Verbesserungen werde gehört, insbesondere bei Prozessen, die einen direkten Einfluss auf den Arbeitsalltag hätten.  Per 1. Juni 2020 wurde auf Ebene Migros-Industrie ein Center of Excellence für Lean Management gegründet mit dem Ziel, die Kräfte für alle Lean-Massnahmen zu bündeln. Mit der Entwicklung eines roten Lean-Fadens für die angeschlossenen Betriebe soll der Fortschritt gesamthaft beschleunigt werden.  Rasches Handeln und Anreize Nicht alle Arbeitsabläufe, die sich als zu wenig wirtschaftlich oder gar als untauglich erweisen, sind mit minimal-invasiven Massnahmen oder kleinen Schritten zu beseitigen. Um grössere Sprünge in der Effizienz von Prozessen zu vollziehen, braucht es das fokussierte und zeitlich begrenzte Zusammenziehen von mehr Ressourcen, um ein spezifisches Problem zu lösen. Emmi spricht daher von so genannten «Gemba Sprints». Das heisst: Das Eliminieren von grösseren «Verschwendungen» gelingt nur nach gründlicher Analyse bestehender Abläufe durch kleine multidisziplinäre Teams vor Ort. Die Migros spricht analog von «Rapid Improvement Events». Beide Begriffe zielen auf Massnahmen, die unter Einbezug aller Beteiligten, auch Lieferanten, zu raschen Entscheidungen führen (s. Interview unten). Solche kurzzeitigen Projekte sollen innerhalb einer Woche Prozesse eindeutig verbessern oder beschleunigen. EOE-Experte Luca Sordo verweist zudem auf das Ideenmanagement, das an die Lean-Methodik gekoppelt ist: «Jeder von uns kann seine Gedanken einbringen und Verbesserungen vorschlagen. Jeder Standort nutzt das Ideenpotenzial der Mitarbeitenden etwas anders. In der Regel werden aber umgesetzte Ideen, die nachweislich einen Effekt bringen, auch belohnt.» Die Migros sieht hingegen bislang kein explizites Belohnungssystem für Vorschläge vor.   redaktion@alimentaonline.ch