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«Wir wollen alle mitnehmen…»

Markus Sahli, seit über zwölf Jahren Operational Excellence Manager bei Emmi, ist überzeugt: Lean Management trägt nur Früchte, wenn die Unternehmenskultur Partizipation fördert.

von Manuel Fischer

Markus Sahli, Operational Excellence Manager bei Emmi, beschäftigt sich seit zwölf Jahren intensiv mit der Lean-Management-Methodik.

alimenta: In KMU der Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie war der Euro-Franken-Schock von 2015 Auslöser, sich mit Lean Management zu beschäftigen. Bei Emmi wurde ein Pilotprojekt 2008 durchgeführt. Wie kam es dazu? 

Markus Sahli: Den Ball ins Rollen brachte Urs Riedener, der 2008 als CEO die Leitung von Emmi übernahm. Damals befand sich das Unternehmen in arger Schieflage. Weshalb die neue Konzernstrategie nebst Markführerschaft im Inland, Wachstum im Ausland auch konsequentes Kostenmanagement als dritte Säule formulierte. Die Konzernleitung ging auf jeden Standort zu mit der Frage: Was macht ihr bezüglich dieser drei Säulen, also auch der permanenten Kostenoptimierung. Josef Wyss, damaliger Standortleiter des Käse-Konfektionierungsbetriebs Kirchberg, stiess auf die Kaizen-Philosophie. 2008 gab es in der Lebensmittelindustrie allerdings nur wenige Firmen, die sich damit beschäftigt hatten. 

Um die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern, holen sich viele Firmen Lean-Management-Experten ins Haus. Und Emmi?

Zu Beginn nahmen wir auch externe Hilfe in Anspruch. Doch es war klar: Wir wollen uns in Richtung der lernenden Organisation weiterentwickeln und uns die Methodik selbst gründlich aneignen. Wenn Josef Wyss der Vater der Kaizen-Philosophie innerhalb von Emmi war, kam mir die Rolle als Götti dieses Programmes zu. Ich war damals Leiter Qualitätsmanagement für 10 Emmi-Standorte in der Schweiz. Parallel zur externen Betreuung konnte ich mich in dieser Methodik intensiv ausbilden lassen. 2010 war ich in der Schweiz der erste Kaizen Manager überhaupt mit Zertifikat. Mir war schnell klar: Ich will nichts anderes machen, als mich der Lean-Philosophie zu widmen. 

Unter dem Begriff «Emmi Operational Excellence» (EOE) sind Mitarbeitende aufgefordert, Ideen einzubringen, mitzuentscheiden und unternehmerische Mitverantwortung zu übernehmen. Sind denn alle immer voll motiviert? Gibt es Ängste, sich äussern zu müssen?

Diese Herausforderungen kennen wir. Hemmungen sind zu Beginn vorhanden. Wir machen gute Erfahrungen, indem wir die ganze Belegschaft schon zu Beginn mit auf den Weg nehmen. Workshops oder ähnliche Veranstaltungen adressieren sich immer auch an alle Leute von der Basis, welche von Veränderungen betrieblicher Abläufe betroffen sind. Fragen der Mitarbeitenden müssen geklärt werden: Wieso machen wir das? Wie machen wir das? Was konkret passiert vor Ort?

Es mag Firmen geben, wo das Optimieren von Prozessen dann doch allein durch Experten durchgeführt wird. Bei uns ist das klar nicht so: Die Mitarbeitenden vor Ort sollen die Veränderungen selbst entwickeln und vollziehen, da sie ja den Alltag bestehender Abläufe bestens kennen. Das gruppenweite EOE-Team unterstützt und motiviert aber die Mitarbeitenden von der Analysephase über die Ideen-/Lösungsphase bis hin zur Stabilisierungsphase.

Ein typischer Begriff bei EOE sind die so genannten Gemba-Sprints, bei denen 2 bis 3 Mitarbeitende ein spezifisches Problem analysieren und Lösungsvorschläge präsentieren. Könnten Sie anhand eines Beispiels erklären, wie das funktioniert?

Nehmen wir die Fruchtgrundstoffproduktion in unserem Betrieb in Emmen. Der Ausgangspunkt war, dass wir eine hohe Variabilität bei der Arbeitsauslastung hatten, was zur Verschwendung bei bereitgestellten Früchten führte. Also machten wir uns daran, diesen Prozess zu optimieren, indem wir sämtliche Verschwendung entlang dem Prozess reduziert oder eliminiert haben. So werden die zugekauften Früchte nach Fabrikationschargen kommissioniert und an Ort angeliefert. Die Fruchtgrundstoffe werden nun nach dem Takt der internen und externen Kunden hergestellt. 

«Gemba-Sprint» bedeutet auch «schnell»?

Es ist zentral, dass eine rasche Veränderung zum Besseren, der «Sprint» vor Ort, «Gemba», angegangen wird. Gemba-Sprints lösen grössere Veränderungen aus. Die Sponsoren, also Auslöser einer Gemba-Story, sind immer Mitglieder des Managements. Um beim Beispiel Fruchtgrundstoffe zu bleiben: Der ganze Prozess der Anlieferung der Früchte wurde innerhalb von 24 Stunden umgestellt. Und dies alles natürlich unter Einbezug des Fruchtlieferanten. Deswegen «Sprint»: Wir wollen keine Massnahmen auf die lange Bank schieben, sondern schnelle Entscheidungen und dadurch Veränderung zum Besseren herbeiführen. 

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess zielt auch auf die normierte Gestaltung von Arbeitsplätzen. Veränderungen in diesem Bereich sind heikel, weil persönliche Vorlieben und Arbeitsstile der Mitarbeitenden tangiert werden. 

Es geht uns nicht darum, Mitarbeitenden ihre privaten Objekte völlig vom Arbeitsplatz wegzunehmen. Aber ein Standard kann auch bedeuten, dass ein gewisser Bereich auf der Arbeitsfläche so gestaltet sein soll, dass der aktuell dort Arbeitende sich zurechtfindet. Immer mehr Arbeitsplätze werden von mehreren Mitarbeitenden benutzt – je nach Wochentag oder Tageszeit. Hierzu eignet sich die Anwendung der 5S-Kriterien. Ein gewisser Bereich der Arbeitsfläche soll so gestaltet sein, dass der aktuell dort Arbeitende weiss, welche Arbeitsinstrumente wo zu finden sind. Und ein Mitarbeiter soll einen Arbeitsschritt nicht grundsätzlich anders als sein Kollege ausführen. Aber ein solcher Standard muss gemeinsam erarbeitet werden. 

Interview: Manuel Fischer