rfahrung mit Krisensituationen und Führungs­prinzipien: Benedikt Weibel, ehemaliger SBB-Chef.

«Du musst ihnen Hoffnung geben, ohne Hoffnung werden sie dir nicht folgen.»

Benedikt Weibel, ehemaliger CEO der SBB, Bergführer und Buchautor, sprach aus Erfahrung, vor den 150 Teilnehmern des Swiss Agros Forums vom 9. September in Bern. Er selber trat 1993 als neuer Chef der SBB an und musste das Unternehmen vor dem Totalcrash bewahren. Das gelang Weibel mit mehreren weitreichenden Massnahmen - etwa mit einem «contrat social» mit den Gewerkschaften, der Einführung des kondukteurlosen Betriebs im Regionalverkehr und einer klaren Investitionsstrategie. Aber eben auch mit einer klaren Vision von Führung: Der Chef muss eine Autorität haben, die auf Sachverstand beruht – «Autorität ist überlebenswichtig», sagte Weibel – und er ist verantwortlich für die «Moral der Truppe». Das bedeutet: Er muss vor seine Leute hinstehen und auch in den schwersten Situationen Zuversicht verprühen, nach dem Motto «Mir nach!». Möglicherweise entsteht also eine Diskrepanz zwischen einem «Schauspieler-Ich» des Chefs und dem realen Ich, das vielleicht gar nicht so zuversichtlich ist. Es bedeutet auch: Fokussieren auf das Wichtige, Delegieren, was andere entscheiden und erledigen können, es bedeutet manchmal einsame Entscheide und vor allem: viel Kommunikation. Weibel nahm sich viel Zeit für seine sogenannten «Flächengespräche», bei denen er mit Zehntausenden von Angestellten direkt in Kontakt kam, und so direkt erfuhr, wenn irgendwo etwas nicht rundlief.

«Es gibt keinen richtigen Führungsstil»

Auch Divisionär Daniel Baumgartner hatte die Aufgabe, einen Turnaround einzuleiten, als er 2010 die Logistikbasis der Armee auf Vordermann bringen musste. Von 3600 Mitarbeitern waren 1800 älter als 58, 200 Stellen mussten abgebaut werden. Dabei habe er zuerst entschieden, mit welchen Stabsleuten er überhaupt zusammenarbeiten wolle, sagte Baumgartner. Manchen Mitarbeitern habe die Chance gegeben, Verantwortung zu übernehmen und sich in entscheidenden Situationen zu bewähren. Für diese sei das zuerst eine Überforderung gewesen - und dann der Start in eine erfolgreiche und erfüllende Arbeitssituation. Es gebe keine Weisheiten in der Führung, keinen richtigen Führungsstil, fand Baumgartner. Je nach Typ, nach Unternehmen und nach Situation seien die drei «K» «Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren» oder aber «Kommunikation, Kultur, Kontext» gefragt.

Teamorientiert und sprachgewandt

Barbara Schwab Züger, Chefin eines Erdbeer-Produktionsbetriebs im seeländischen Gimmiz, hat als Führungsperson etwas andere Herausforderungen: Die Sprache etwa, um sich mit den portugiesischen und polnischen Erntehelfern auf dem Betrieb zu verständigen. Mit den Portugiesen kann sich Schwab dank eines längeren Aufenthalts in Brasilien gut verständigen, für die Kommunikation mit den Polen ist sie teilweise auf Übersetzer angewiesen. Sie unterscheide nicht zwischen «Schauspieler-Ich» und «realem Ich», sagte Schwab. Ihre Kinder bekämen mit, wie sie mit den Mitarbeitern umgehe, und umgekehrt,

«ich bin einfach immer mich selbst.»

Führung auf einem Familienbetrieb sei für sie eine teamorientierte Führung. Als Tochter des früheren Betriebsleiters sei sie als neue Chefin zuerst kritisch beäugt worden und habe beweisen müssen, dass sie es genau so gut könne, aber das sei inzwischen kein Thema mehr. Noch anders die Herausforderung für Daniel Schafer, CEO von Energie Wasser Bern. Das Unternehmen wurde 2002 aus dem städtischen Elektrizitätswerk EWB und der Gas- und Wasserversorgung der Stadt Bern zusammenfusioniert. Nebst der zunehmenden Volatilitäten am Markt im zunehmend liberalisierten Strommarkt ging es also darum, zwei verschiedene Firmenkulturen zusammenzubringen und für Mitarbeitende, die in sehr unterschiedlichen Bereichen arbeiten, ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu erarbeiten. Ein Instrument dazu ist der Jobtauschs, der es etwa der Finanzspezialistin erlaubt, mit einem Steigerfahrer in luftiger Höhe die Lampen zu ersetzen, welche den Zytglogge beleuchten. Auch Schafer betonte, dass Führung ein permanenter Prozess sei und vor allem eines bedeute: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. roland.wyss@rubmedia.ch